수입개방 : 새로운 상환에 적응하지 못하는 사람은 사라질 것이다.
단떼 최 Peabody 사장은 수입개방 이후 회사가 겪고있는 구조조정 과정에 대해 설명했다. 회사는 새로운 사업 기회를 모색하고, 올해 매출 8천만 달러를 목표로 하고있다.
단떼 최는 1965년 서울에서 태어나, 1977년 전쟁의 위험을 피해 아르헨티나로 이주했다.
이 가족의 이야기는 어려움으로 가득 차 있었으며, 잘 알려져 있다.
아르헨티나 군사정부는 그들의 비자를 거부했고, 이 가족은 파라과이를 통해 아르헨티나로 불법 입국했다.
그들은 교외 시우다델라 지역의 아파치 요새라고 불리던 아파트 단지에서 살았다.
최씨는 16세에 아르헨티나 한인사회에서 발행되는 “주간 우리들”에서 편집위원으로 일하기 시작했다.
그리고 그뒤에 자신의 ‘위대한 학교’라고 생각하는 대우실업 아르헨티나 지사에서 일하게 되었다.
그는 1997년 대우실업을 떠나서, 기업가 정신에 매료되어 자신의 회사를 세웠다.
하지만 전자제품 거래를 했던 회사는 2001년 경제 위기 속에 큰 타격을 받았고, 18개월 동안 수입이 없었다.
실패를 경험한 최씨는 2003년 다시한번 골드문드 회사를 창립했고, 1년 후에 Peabody 브랜드를 인수했다.
오늘날 이 브랜드는 소형 주방용품, 전기 히터, 에어컨, 백색가전 등 300개의 제품을 생산하고 있다.
곧 로봇과 청소 제품도 출시할 예정이다.
회사는 2023년 중반 우르링함 지역 공장을 30년 이상 월풀 메이커 생산공장이었던 라 따블라다 부지로 이전했다.
최씨는, “우리는 공장, 창고, 사무실이 5 블럭에 걸쳐있다”고 자랑스럽게 말했다.
250여명의 직원을 둔 이 회사도 작년의 소비 감소 타격을 받았다.
그는, 2024년은 두개로 나뉩니다. 상반기에는 2023년부터 겪었던 어려움으로 매우 힘들었고, 수입과 대금지불을 할수없었습니다. 하반기에는 프로젝트를 수행할 수 있는 시기였습니다. 매출은 침체기를 겪었으며, 올해는 8천만 달러 매출이 목표입니다. 그리고 현정부의 경제정책은 우리가 익숙했던 것과 전혀 다릅니다. 우리는 수입개방과 새로운 경쟁자의 등장에 적응하는 과정에 있습니다. 새로운 사업에 진입하는 것도 고려하지 있습니다. 라고 언급했다.
-재조정과 전략 변경 과정은 어떻게 되고있나요 ?
*두가지 상환에 대해 조정하고 있습니다. 하나는 경제정책에 대한 전략의 변화입니다. 우리는 동시에 새로운 제품, 새로운 기술, 가전제품 혁신으로 인한 소비 패턴 변화를 보고있습니다. 이는 지난 30~40년 동안 보지못했던 현상입니다. 우리의 제품은 지속적으로 개선되고 있습니다. 이것은 수입개방과 결합되어 있습니다. 더욱 개방적인 환경 덕분에 우리는 아르헨티나 소비자들에게 새로운 기술과 더 편리한 제품을 선보이는 과정을 가속화할 수 있었습니다.
-그래서 도전적인 상황에서도 기회를 발견할수 있었나요 ?
*분명히 그렇습니다. 우리는 이전에 없었던 새로운 설비로 큰 진전을 이루고 있습니다. 예를들어 전에는 약 300SKU (재고 관리 단위)가 있었습니다. 여기에 약 150개 SKU를 추가하거나 변경하고 있습니다. 이는 제품 개발과 신제품 생산에 아이디어를 제공합니다. 하지만 이 모든 것에는 소비자와의 많은 소통과 유대가 필요합니다.
-어떻게 그 전략을 관리하나요 ?
*우리는 가전제품이 소비자 사용 경험이 풍부하게 반영되어야 좋은 제품이 된다고 확신합니다. 사실 우리는 회사 슬로건을 ‘여러분들의 경험을 혁신합니다’라고 정했습니다.
우리는 이 분야의 선도 기업 중 하나로, 사용자 경험을 최우선으로 생각합니다. 이를위해 제품에 디자인, 혁신, 품질이라는 세가지 원칙을 세웠습니다. 품질은 단순히 제품 뿐만아니라 고객 서비스와 보증을 통한 소비자 경험의 만족을 의미합니다. 제품의 가치는 가격에 따라 결정되지 않고, 소비자가 제품을 사용하고 경험할수 있는 만족에 따라 결정됩니다. 가전제품을 구매한 소비자가 아무 문제없이 사용할수 있도록 5년 전에 생산을 중단한 제품의 부품을 보유하고 있습니다. 바로 이 부분에서 우리는 차별화를 추구합니다.
-직원 중에 개인 셰프도 있지요 ?
*예. 아르헨티나 소비자들이 그들의 미식문화에 따라 어떤 제품을 원하는지 이해하고, 콘텐츠를 개발하기 위해 노력하는 셰프 3명이 있습니다. 이것은 무엇을 의미하나요 ? 예를들어 중국이나 미국에서 개발된 에어 프라이어는 그 국가 소비자 요구에 맞춰 그들이 사용하는 재료를 고려해 설계됩니다. 우리가 출시하는 모든 제품은 우리의 레시피를 통해 아르헨티나 소비자의 만족을 위해 개발되었습니다.
제가 회사를 설립했을 때, 사람들은 저에게 제품이 무엇인지 물었습니다. 제품은 이익을 창출하는 수단입니다. 기업은 운영과 투자를 위해 수익을 창출해야 합니다. 시간이 지나면서 저는 워렌 버핏의 “당신이 지불하는 것이 가격이고 당신이 원하는 것이 가치다”라는 말을 접했습니다. 그리고 몇년 뒤에는, 저는 누구도 제품 자체 때문에 가전제품을 사는 것이 아니라, 사용하는 순간 그 제품이 줄수있는 경험을 생각해서 산다는 것을 깨달았습니다. 그래서 각 사회의 문화적 정체성이 제품에 중요합니다. 이는 국경없는 경쟁의 맥락에서 우리에게 유리한 점입니다.
-그들이 그 과정에서 개발한 것 중 하나가 전기 온수기였지요 ?
*예. 이는 사례 중 하나이며 출시해서 성공을 거두었습니다. 한달에 10,000대 이상을 판매했습니다.
-이 부문을 전반적으로 어떻게 전망하나요 ?
*우리는 혼란의 시간에 있습니다. 소비자에게 직접 판매하는 제조업체도 있습니다. 가전 체인점들은 수입하고 있고요. 우리는 현재 무질서하게 얽혀있는 모습을 보고있습니다. 예를들어 브랜드는 자체 마켓인 Mercado libre에 매장을 열고, 자신들의 제품을 판매할 수 있어요. 또한 불법 수입 증가에 대한 우려도 있습니다. 최종 소비자에게 직접 판매되는 제품 외에도 생산지가 불확실한 상품이 존재하는 매우 혼란스러운 시기입니다. 무엇이 판매되는지, 얼마나 판매되는지 알수없습니다.
-그것이 가격 왜곡을 초래합니까 ?
*예. 현재 이 부문은 디플레이션에 빠져있습니다. 국가세가 폐지되고 수입 관세가 인하되면서 35% 세금이 부과되던 제품이 20% 세금 부과로 낮아졌습니다. 치열해진 경쟁 속에 가격이 상당히 하락했습니다. 오늘날 페소로는 6개월 전보다 낮은 가격에 판매하고 있습니다. 이는 수익성에 영향을 미칩니다. 새로운 사업 전략을 실행하면서도 같은 수준의 수익성을 유지하려면, 비용을 관리하고 창의적인 접근이 필요합니다. 우리는 이 새로운 상환에 적응하지 못하는 사람들은 사라질 것이라는 점을 알고있습니다. 우리는 공개적으로 경쟁하는 것에 대해 생각해야합니다.
-아르헨티나 사업가들이 경쟁을 좋아하지 않는다는 말을 들으면 어떤 기분인가요 ?
*안타깝게도 그것은 사실입니다. 하지만 저는 지금 아르헨티나 사업가에게는 경쟁 외에 다른 선택의 여지가 없다고 생각합니다. 한국에서는 모든 회사가 치열한 경쟁에 노출되어 있습니다. 칠레나 미국도 똑 같습니다. 이것이 우리가 가진 새로운 상황입니다. 그러니 좋든 싫든, 우리는 비용을 줄여야하고 제품을 창의적으로 개발해야 합니다.
사업은 더 복잡해지고 있고, 경쟁을 해야합니다. 당연히 수익성은 떨어집니다. 하지만 기회도 많습니다.
-예를들면 어떤것이 있나요 ?
*이전에는 우리가 제품을 여기에서 생산할 수 있느냐에 따라 제품을 선택했습니다. 이제는 단지 산업적 공정에만 의존하지 않습니다. 적은 투자로 제품을 출시할 수 있습니다. 하지만 우리는 그 제품의 실제 가치와 가치에 답이 무엇인지에 대해 연구해야 합니다.
-해외 시장은 어떻게 보시나요 ?
*우리는 우루과이, 파라과이, 볼리비아에 판매했는데, 물량이 감소했습니다. 현재 아르헨티나 생산 비용은 달러 기준으로 상당히 상승했습니다. 경쟁하는 것이 정말 어렵습니다. 아르헨티나 인건비는 한달에 약 2,000 달러입니다. 파라과이에서는 500 달러 정도입니다. 현재 파라과이에서 생산하는 브라질 기업들이 많습니다.
-혁신을 위해 어떻게 노력하나요 ?
*우리는 시장과 영업팀의 의견을 많이 듣습니다. 회사는 사내 산업디자인 팀을 보유하고 있으며, 시장의 동향도 살펴봅니다. 가장 중요한 요소는 Peabody 산업디자인 어워드 입니다.
지난해에는 250개가 넘는 제안이 접수되었습니다. 우리는 소비 패턴을 면밀히 모니터링하고 있습니다. 소비 패턴이 정말 빠르게 변하고 있기 때문입니다.
-한국적 철학과 문화를 회사 내에서 어떻게 전달하나요 ?
저는 한국기업에서 15년간 일했기 때문에 한국의 업무 방식에 익숙합니다. 저는 최근 한국을 방문해 3주 동안 있었는데, 정신이 없었습니다. 오랜만에 한국에 가서 배우고 싶었던 것은, 한국이 어떻게 문화 콘텐츠를 만들고 수출하는지에 대한 것이었습니다. 저는 감동했지만, 불행히도 아르헨티나에서 한국의 근무 철학을 적용하기는 어렵습니다. 한국은 후진국에서 선진국으로 발전한 몇 안되는 나라 중 하나입니다. 중동의 천연자원이 없이 발전한 나라는 싱가포르, 대만, 한국 3개국 뿐입니다. 아르헨티나가 그 나라들로부터 배울만한 롤모델을 갖고있습니다.
-당신은 리더십 방식을 어떻게 정의합니까 ?
*훌륭한 리더란 팀을 구축하고, 비전을 제시하고, 그룹이 함께 비전을 향해 나아갈수 있도록 통합적인 힘을 만들어 낼수있는 사람입니다. 이는 국가, 중소기업, 다국적기업이든 모두에게 엄청난 과제입니다.
-현재의 상황에서 장기적으로는 어떻게 전망하나요 ?
*아르헨티나처럼 변화가 많은 나라에서 장기적인 비전을 제시하기는 매우 어렵습니다. 하지만 이는 오늘날 전세계 기업 모두에게 해당됩니다. 변혁을 강제하는 기술 수준은 나날이 변화합니다. 우리는 5년이나 10년 내에 Al를 활용한 새로운 기술의 등장으로 완전히 다른 세상이 될것이라고 생각해야합니다. 생산성은 엄청나게 증가할 것입니다. 우리는 가전회사이고 앞으로도 계속 제품 향상 목표를 향해 나아가겠지만, 더많은 연결성과 애플리케이션을 갖춘 제품에 대해서도 생각해야합니다.